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    一秒鐘看透問題本質的人,是如何思考的?

    2021-03-30 10:55:53

    在關于系統的文章刷屏后,大家忽然發現自己似乎身處在一個無所不包的系統中,不管是996還是北上廣,總歸身不由己。

    系統的本質是:結構影響行為。

    其實我們不妨想一想,如果角色互換,你的行為會有什么不同嗎?

    如果你變成了管理者,你會把員工看做是生產線上有功勞的伙伴,還是需要縮減的成本?

    如果你變成了投資人,你會不會和其他投資人一樣,在繁榮期過度投資,在衰退期投資不足?

    如果你變得一貧如洗,會不會對每天的每一項開支斤斤計較、精打細算,并期盼著哪一天能有發達的機會,或者多生幾個小孩?

    目標管理

    這就是結構影響行為。

    處于特定位置上,一個人的所見、所知都是有限的,在這個背景下,換成另外一個人,結果仍可能是相同的。

    這時,聚焦個人,不一定能產生更加符合人們期望的結果。處在當下,我們更加需要系統思維,提高對挑戰的理解和應對。

    人的理性是有限的

    我們面臨的最大困境往往是系統問題,為什么系統會出問題?

    比如,節假日景點人滿為患,旅行反而成了受罪。

    比如,漁民們過度捕魚,卻最終導致自己沒了飯碗。

    再比如,眾多公司看到有利可圖就加大投資,最終導致供大于求和商業的周期性波動。

    這些問題看起來都是一些不理智的個人的行為,事后復盤時,可以提出種種改進方法,但是相似的問題總是層出不窮。

    人們傾向于理性地從自己短期的最大利益出發,但每個人的行為匯集起來,卻是所有人都不愿意看到的。

    這就是諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙所說的“有限理性”。

    有限理性意味著,人們會基于其掌握的信息制定理性的決策,但是由于人們掌握的信息通常是有限的、不完整的,尤其是對于系統中相隔較遠或不熟悉的部分,由此導致他們的決策往往并非整體最優。

    各個時代都有在生態位上占據主導地位的企業。比如大型機時代的IBM,PC時代的英特爾+微軟;移動時代的iOS與安卓。

    這些赫赫有名的企業,曾經在一個轉折點上神乎其神地崛起 ,卻在下一個轉折點上,露出驚人的短視。

    IBM創始人托馬斯·沃森曾說:“全世界只需要5臺電腦就足夠了?!?/p>

    諾基亞CEO康培凱說:“蘋果不會對諾基亞造成任何影響,因為諾基亞專注做手機很多年了,有滿足任何價位和需求的產品線,而蘋果僅僅只有一款產品?!?/p>

    微軟CEO鮑爾默也認為:“iPhone是世界上最貴的手機,對企業用戶沒有什么吸引力,因為它并沒有物理鍵盤?!?/p>

    英特爾更是以手機芯片價格低、沒利潤而拒絕給蘋果提供芯片。

    智者千慮,終有一失。從自己掌握的所有信息出發,卻得不出對于企業的最優解,這就是有限理性的困境。

    轉型期,尤其是結構性的轉型期,更需要系統思維,看到事件背后,那個藏在水面下的結構是什么。

    結構是行為的根源

    我們看到的往往是水面上的各種事件,比如古埃及人建造了金字塔,現代人建造了摩天大樓。

    這只是一個更為巨大的復雜系統中為人可見的一小部分,還不是最主要的部分。

    水面下的是什么?

    是古埃及人相信在人死后還有來世。而現代人相信的是,市中心的土地很值錢,寸土寸金。

    社會系統是人類文化思考模式的外在體現,也是深層次的需求、情緒、優勢和劣勢的反映。

    所以,當遇到一個問題時,善于進行思考的人要做的第一件事,是尋找數據,了解它的歷史情況以及行為隨時間變化的趨勢圖。

    因為,長期趨勢為我們理解潛在的系統結構提供了線索,而系統結構又是理解系統會發生什么以及為什么發生這些事情的關鍵,讓我們不僅“知其然”,而且“知其所以然”。

    系統結構是行為的根源,而行為體現為隨著時間而發生的一系列事件。

    經過反復審視結構和行為,善于思考的人會將二者聯系起來,理解事件、行為以及結構之間的關系。

    如何培養系統思維?

    PDCA目標管理

    我們最大的困惑,往往來自對系統結構的認識,系統倒是是理性的,還是非理性的?

    作家切斯特頓認為:

    在這個世界中,真正的難題不是判斷世界本身是理性還是非理性。

    最常困擾我們的往往是,世界是基本理性的,但并非完全理性。生活是理性的,但如果完全按照邏輯來推論,卻可能到處是陷阱。

    它看起來有一定量化關系,卻不可能完全精確地用數學公式來度量;它看起來有一定規律,卻又隨時充滿了驚喜。

    那么,如何認識這個系統?

    1.關注過去

    想要認識系統,首先要觀察它是如何運作的。

    比如,企業就是一個系統,想要知道企業如何運作,就要研究它的歷史,詢問那些曾長期關注它的人們的意見,讓他們告訴你曾經發生過什么。

    阿里巴巴為什么亂而不倒?

    看看過去,阿里巴巴從創立的第一天起,就確立了“讓天下沒有難做的生意”的使命。

    2004年,阿里巴巴將“成為一家持續發展102年的公司”定為愿景,并正式形成了“六脈神劍”的價值觀和文化:客戶第一,團隊合作,擁抱變化,誠信,激情,敬業。

    2019年,阿里巴巴成立20周年之際,面臨新的歷史機遇,進入新的發展階段。從“六脈神劍”到“新六脈神劍”,是因為使命、愿景、價值觀就是阿里巴巴的DNA。

    它的表述,代表著它的自我認知,隨著它自我認知的發展,一個企業的來龍去脈,也逐漸清晰起來。

    如果可能的話,去尋找或者制作一張圖表,顯示系統實際數據的時間變化態勢——人們的記憶不是一直很可靠的,尤其是對于相對久遠的事件。

    2.關注過程

    系統的成型往往代表著一個相互作用的過程。

    對于變革時期的企業來說,尤其需要關注從戰略到落地的全過程,尤其是這個過程需要花費的時間。

    比如騰訊高級顧問楊國安認為:

    在數字化轉型中,高管要弄清楚3件事。

    why,為什么要做數字化轉型,和你未來的整體發展藍圖有什么關系。

    what,按照你的戰略藍圖,接下來的切入點是哪里,階段性重點是什么?

    how,如何確保數字化轉型的成功,團隊成員如何升級配合?

    這就是在做系統分析。

    但做好分析之后,還要認識到,要實現一個系統的目標,需要面對系統各部分改變的過程。

    系統的每個部分在開始行動之后,相互之間會有一個時間的延遲。

    比如,工業化的進展速度不能超過工廠和機器設備建設的速度,也不能超過培養合格勞動者的速度。

    5g的應用生態,要等到5g基站鋪設完畢,才能逐漸發育。

    森林不可能一夜之間長成,羅馬不是一天建成的。

    在對系統做分析時,尤其需要關注時間的維度,關注它過去如何一步步走到現在,也要關注它在實現目標的過程中,需要自己的成長時間。

    如果你對既有各部分的變化速度有正確的認知,就不會“拔苗助長”,期待事物變化的速度超出其特定規律;也不會過早地放棄,因為你知道一項措施要想見到成效,也需要時間。
    圖片

    此外,關注過程,才能更好地把握系統動量所展現的機會,“順勢而為”,

    捷克共和國第一任總統瓦茨拉夫·哈維爾曾說過:

    我意識到,當我們試著創造一個新事物時,我們必須學會等待。

    我們必須充滿耐心地播種,精心澆灌土地,讓種子自己發芽、生長,它需要時間。

    你不可能愚弄植物,你更不可能愚弄歷史。無論是植物的成長、森林的蔭蔽,還是民主的發展,都需要時間。

    同樣,你投入郵箱里的信到達目的地,需要時間;顧客注意到價格的變化,并據此調整他們的購買行為,需要時間;建造一座核電站,需要時間;機器的磨損,需要時間;新技術的普及,也需要時間。

    我們經常對事物發展需要多少時間感到出乎意料。

    3.關注反饋

    在過程中,正是因為信息和反饋不足,才容易出現系統性風險。

    信息流的缺失是系統功能不良最常見的原因之一。

    西蒙認為:我們會以理性的方式盡力維護和擴大自身的利益,但是卻只能基于自己所知道的信息進行思考。

    我們也極少看到自己面前存在的所有可能性,也通常不會預見到自己的行動對于整個系統的影響,甚至有可能選擇性地忽略這種影響。

    因此,我們只能在自己有限的視野范圍內,從當前幾種很明顯的選擇中進行抉擇,并堅持自己的看法,不會考慮整體的長期最優方案。

    只有在被迫的情況下,我們才會改變自己的行動。

    很明顯,如果決策者缺少信息,他們就無法做出應對;而如果信息不正確,反應也不可能正確;如果信息是滯后的,更不可能及時做出反應。

    系統中的大多數錯誤,都是由于信息的偏差、延遲或缺失所致。

    從某種意義上講,信息就是權力。

    其實,在設計系統時,除了搜集做決策的信息,也需要考慮行動后的反饋信息。

    決策及其結果之間建立起反饋回路,讓決策者直接、快速、強制性地看到其行為的后果。

    比如,對于一些有污染的公司來說,如果將取水管放到同一條河的下游,讓它們馬上能夠了解到自己排放出去的污水的情況;

    對于任何一個打算投資建設核電廠的部門或企業來說,都得在自家的草坪上堆放核電廠排放的廢物;

    每一位鼓吹宣戰的政客都得自己上前線……

    通過反饋信息,讓作出決策的人,直面決策的過程與結果,不僅可以不斷修正系統結構,而且可以維護真正的社會價值觀。

    4.關“善”的標準

    其實,我們面臨的一個更加危險的問題是:工業文明可能正在慢慢侵蝕著人們的美德。大家對很多失德行為表現得習以為常。

    一些不良行為被揭發出來,通過媒體的宣傳被放大,但有些人覺得不值得大驚小怪,畢竟,我們都是凡人。

    只是這樣,人們的期望會被降低。期望的行為與實際行為之間的差距就會縮小。繼而,被確認并逐漸灌輸為理想的行為就更少。

    其實,對于一個系統來說,最重要的是,永遠不要降低“善”的標準。

    思考可以幫助我們分析原因、過程和結果,但所有分析本身,是為了更好的生活,分析背后,是價值觀,是“善”的理念在支撐。

    如果過程本身壓過了目的,過程就失去了意義。

    這大概也是系統思維作為一種思考,揭示的最底層的意義。

    結語

    所有系統都是通過結構來影響人的行為,所有結構都是人的思維方式的外化,所有思維方式背后,都是價值觀在支撐。

    盡管在外化的過程中,會遇到很多信息、合作、行動上的難題,但是,過程永遠都不能取代目標,對于系統來說,不能降低“善”的標準。

    如果系統思維能夠幫助我們更好地分析事件,解決問題,那么它的根源就在于,系統是一個整體,它站在古往今來的角度,從人類精神的視角,告訴我們能做什么,以及必須做什么。

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