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    德魯克:卓有成效的管理者,5個基本能力

    2021-03-10 16:24:08

    時間是唯一不可再生資源,也是人的最稀缺資源,但很多管理者卻任由時間從自己的手邊流逝。

    現代管理學之父德魯克曾在《卓有成效的管理者》一書說到,管理者的時間往往只屬于別人,不屬于自己。但真正能做到卓有成效的管理者,往往可以控制自己的時間。

    而且,德魯克也為我們提供了一套診斷、管理時間的方法論。

    業績改進

    第一步,記錄時間。

    要了解時間是怎樣耗用的,從而據以管理時間,我們必須先記錄時間。時間記錄的具體方法,可以是自己記錄,也可以請人代記錄。但要記住的是,必須在處理某一工作的“當時”立即加以記錄,而不能事后憑記憶補記。

    許多有效的管理者都經常保持這樣的一份時間記錄,每月定期拿出來檢討。至少,有效的管理者往往以連續三四個星期為一個時段,每天記錄,一年內記錄兩三個時段。有了時間耗用的記錄樣本,他們便能自行檢討了。

    半年之后,他們都會發現自己的時間耗用得很亂,浪費在種種無謂的小事上。經過練習,他們在時間的利用上必有進步。但是管理時間必須持之以恒,才能避免再回到浪費的狀態上去。

    第二步,做有系統的時間管理。

    我們先要將非生產性的和浪費時間的活動找出來,盡可能將這類活動從時間表上排除出去。要做到這一步,可以試問自己以下幾個問題。

    首先要找出什么事根本不必做,這些事做了也完全是浪費時間,于最終的成果無助。將時間記錄拿出來,逐項逐項地問:“這件事如果不做,會有什么后果?”如果認為“不會有任何影響”,那么這件事便該立刻取消。

    第二個該問的問題是:“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果?”

    “授權”這個名詞,通常都被人誤解,甚至是曲解了。這個名詞的意義,應該是把可由別人做的事情交付給別人,這樣才能做真正應由自己做的事——這才是有效性的一大改進。

    還有一項時間浪費的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,這項因素是:管理者在浪費別人的時間。

    績效改進

    這種現象并不明顯,但有一個簡單方法可以診斷出來:去問問你的下屬。有效的管理者懂得有系統及誠懇地問他的下屬:“請你想想看,我常做哪些浪費你的時間而又不產生效果的事情?”問這樣的問題,而且問得對方敢說真心話,才是有效管理者的特色。

    許多管理者都意識到了哪些事情會浪費他們的時間,然而他們卻不敢面對這個問題。他們怕因小失大,造成錯誤。殊不知即使有了錯誤,也能很快彌補。能夠大量削減不必要的和非生產性的工作,則工作就進行得快多了。

    事實上,一位管理者大刀闊斧地減少不必要的工作,絕不會有太大的風險。人常常會有高估自己地位的重要性的傾向,認為許多事非躬親不可。

    大膽減少自己的工作,真會出問題嗎?

    只要看有些管理者雖然身患重病,甚至于身有殘疾,仍能干得有聲有色,就可以知道這種顧慮是多余的。

    第二次世界大戰期間,羅斯??偨y的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例。

    霍普金斯當年已體衰力竭,舉步維艱,每隔一天才能辦公幾個小時。因此,他不能不把一切事務都撇開,僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。

    丘吉爾還對他欽佩備至,贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務,在當年的美國政府中無人能出其右。當然,霍普金斯只是一個特例。但他的故事,告訴了我們大膽減少無謂的工作,絕對無損于有效性。

    總而言之,時間是最稀有的資源。若不將時間管理好,要想管理好其他事情就只是空談。

    為組織做出貢獻

    1.能夠為適應新崗位改變自己

    組織如果不能持續存在,就是失敗。所以,一個組織必須今天準備明天的接班人,其人力資源必須更新,必須經常提高水準。

    一個組織如果僅能維持今天的視野、今天的優點和今天的成就,它就一定會喪失適應力。世事滄桑,一切都在變。所以,只滿足于今天的企業,在變幻無常的明天就會感到難以生存下去。

    管理者的失敗,原因有很多。常見的原因,應該是他本人在出任一項新職位時,不能或不愿為適應新職位的需要而改變自身。自以為過去做得成功了,因此滿足于老一套的工作方法,結果必然遭到失敗。

    2.擁有良好的人際關系

    在一個組織中,管理者擁有良好的人際關系,絕不是因為他們有“與人交往的天賦”,而是因為他們在自己的工作和人際關系上都注重貢獻,他們的工作也因此而富有成效,這也許是所謂“良好的人際關系”的真義所在。

    在以工作或任務為主的環境下,如果我們不能有所成就,那就算我們能與人和諧相處,愉快交談,又有什么意義呢?

    這種“和諧相處,愉快交談”恰恰是惡劣態度的偽裝。反過來說,如果能在工作上取得成績,即使偶爾疾言厲色,也不至于影響人際關系的。

    有效的人際關系,有下列4項基本要求,而著眼于貢獻,正可滿足這些條件:

    ① 互相溝通

    我們總以為溝通是上對下的事,是主管對下屬的事。但僅靠上對下的單向關系,溝通永遠不可能成功。這是我們從實際經驗和溝通理論上得到的結論。

    上級對下屬說得越嚴厲,下屬就越聽不進去。下屬要聽的是自己想聽的,而不是對方所說的。

    一位在工作中以貢獻為重的管理者,通常期望其下屬也能以貢獻為重。因此,他肯定常常問他的下屬:“我們的組織和我,應該期望你有怎樣的貢獻呢?我們該期望你做些什么?如何才能使你的知識和能力得到最大的發揮?”有了這樣的檢討,才有溝通的可能性,也才容易成功。

    下屬經過思考提出他認為可以做出的貢獻之后,主管才有權利和責任對他所提出的建議是否可行做出判斷。

    我們都有這樣的經驗:由下屬自己設定的目標,往往會在主管的意料之外。換言之,主管和下屬看問題的角度往往極不相同。下屬越是能干,就越愿意自己承擔責任,他們的所見所聞,所看到的客觀現實、機會和需要,也就與他們的主管越不相同。此時下屬的結論和主管的期望往往是明顯對立的。

    出現這種分歧時,主管和下屬雙方究竟誰對,通常并不值得重視,因為上下雙方已經建立了有效的溝通。

    ② 團隊合作

    “誰需要我的產出,并使它產生效益?”這個問題能幫助我們看到與管理者責任范圍無關的一些人(既不是他的上級或下級,也不是授權給他或他授權的人)的重要性。

    這種認識,正是一個知識型組織的現實:在一個知識型組織中,主要有賴于擁有不同的知識和技術的專業人員組成的團隊,工作才能有效。各路英雄的合作,貴在自動自發,貴在能依循情勢的邏輯和任務的需要,而非僅依賴正式的組織結構。

    ③ 自我發展

    個人能否有所發展,在很大程度上要看你是否重視貢獻。

    如果我們自問:我對組織能有什么最大的貢獻?這就等于是說:“我需要怎樣的自我發展,我應該學習什么知識和技能,才有助于我對組織做出貢獻?我應該將我的哪些優點用在我的工作上?我應為自己設定怎樣的標準?”

    一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的,知識工作者更是如此。他們自己認為應有怎樣的成就,就會有怎樣的成長。

    ④ 培養他人

    重視貢獻的管理者必然會同時啟發他人尋求自我發展。這樣的管理者設定的標準,一定不是他個人認定的標準,而是以任務需求為基礎的標準。

    而且,他設定的標準,一般來說要求很高,是高度的期望,是遠大的目標,是具有重大沖擊力的工作。

    發揮員工的長處

    有效的管理者能使人發揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的,為實現目標,必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。

    不管是誰,如果他在任用一個人時只想避免短處,那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。

    所謂“樣樣皆通”者,即只有長處沒有短處的人(也可用其他詞來描述這類人,如“完人”“個性成熟”“個性完美”或“通才”),實際上可能一無是處。

    才干越高的人,其缺點也往往越多。

    李將軍有一段故事,可以說明使人發揮長處的意義。李將軍手下有一位將領常不按照命令行事,往往使李將軍預定的計劃完全改變。

    李將軍屢次都忍受了,但終于有一次他忍不住大發雷霆。當他平靜下來時,一位幕僚問他:“你為什么不將他革職呢?”

    據說當時李將軍不禁一時愕然,無以為答,好一會兒他才說:“多么荒唐的問題!把他撤了,誰還能打勝仗?”

    有效的管理者知道他們之所以用人,是用人來做事,而不是用人來投主管之所好。

    以學校來說,第一流的優秀教師會不會奉承校長,肯不肯在教務會議上安靜而不咆哮,那有什么關系呢?

    校長之所以應聘為校長,就是為了使第一流的教師或學者能夠工作有效。所以,即使在其他方面不太愉快,也是值得的。

    有效的管理者從來不問:“他能跟我合得來嗎?”他們問的是:“他貢獻了什么?”

    他們從來不問:“他不能做什么?”他們問的是:“他能把什么做好?”所以在用人時,他們用的都是在某一方面有所長的人,而不是在各方面都過得去的人。

    總而言之,管理者的任務不是去改變人。管理者的任務,在于運用每一個人的才干。就像圣經中那段“塔蘭特寓言”所說的一樣,管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及抱負得到充分發揮,從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

    要事優先

    卓有成效如果有什么秘訣的話,那就是善于集中精力。

    管理者越是想做出重大的貢獻,越是需要有更長的“整塊時間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉化為成就,越是需要持續不斷的努力,越是需要較長的連續性的時間。

    然而,即使只想“偷得浮生半日閑”來處理真正有生產性的工作,也要自律和具備非常大的決心對某些事說“不”。

    1.擺脫昨天

    有些人一事無成,而實際上他們卻做得很吃力。

    第一,他們低估了完成一件任務所需的時間。他們總以為萬事順利,卻總不免有出乎意料的情況發生。

    第二,一般的管理者(往往也是不大有效的管理者)總喜歡趕工——而趕工的結果,總不免使進度更加落后。有效的管理者不愿賽跑,他們按部就班,穩定前進。

    第三,一般的管理者喜歡同時著手幾件要事,結果對每一件事,他們都無法獲得足夠的最少整塊時間。只要任何一件事情受阻,全部事情也都會跟著受阻了。

    管理者專心一志,第一項原則是要擺脫已經不再有價值的過去。管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入創造未來中去。換句話說,每一位管理者都必須不停地花費時間、精力和才智,來彌補或跳出昨天的行動和決策。

    人若遭遇了重大的失敗,改正并不太難,他們能檢討自己??墒亲蛱斓某晒?,卻能留下無盡的影響,遠超出成功的有效期。

    尤其危險的是,有些活動本應該產生良好的效果,但是由于一些原因卻沒能產生效果。過去的成功和活動,往往演變成“經營管理上的自我主義的資產”。

    所有的組織都很容易染上這種毛病,即不能正確地看待過去的成功和失敗。

    一位希望自己有效,也希望其組織有效的管理者,必然會自我檢視一切的方案、活動和任務。

    他會問:“這件事現在還有繼續做的價值嗎?”如果認為沒有價值了,他便立即停手,而將時間精力轉移到其他只要做得好,便能使自己更為有效的任務上,也能促使他的組織更為成功。

    2.確定優先序

    在管理者面前,擺著許多值得去做的工作,但管理者的時間卻非常有限。未來的機會也很多,但能抓得住機會的能人卻太少。

    而且,管理者還難免會遇到不少問題和危機。因此,這就涉及哪些事情需要優先處理,而哪些事情可以緩一緩再辦的決策了。

    那么,到底根據什么來做這一決策呢?

    以下是幾條可幫助確定優先次序的重要原則,每條都與勇氣密切相關:

    重將來而不重過去;

    重視機會,不能只看到困難;

    選擇自己的方向,而不盲從;

    目標要高,要有新意,不能只求安全和容易。

    要想集中精力,全神貫注于一項工作,首先要有足夠的勇氣,要敢于決定真正該做和真正先做的工作。這是管理者唯一的希望,只有這樣,管理者才能成為時間和任務的“主宰”,而不會成為它們的奴隸。

    做出有效決策

    1.決策的五點特征

    ① 要確實了解問題的性質,如果問題是經常性的,那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。

    ② 要確實找出解決問題時必須滿足的界限,換言之,應找出問題的“邊界條件”。

    ③ 仔細思考解決問題的正確方案是什么以及這些方案必須滿足哪些條件,然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項,以期該決策能被接受。

    ④ 決策方案要同時兼顧執行措施,讓決策變成可以被貫徹的行動。

    ⑤ 在執行的過程中重視反饋,以印證決策的正確性及有效性。

    2.個人見解與決策的關系

    決策是一種判斷,是若干項方案中的選擇。所謂選擇,通常不是“對”與“錯”間的選擇,最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。

    大部分關于決策的著作,開宗明義,第一步總是說“先搜集事實”。

    但是卓有成效的決策者都知道,決策的過程往往不是從搜集事實開始的,而是先從其本人的見解(opinions)開始的。

    所謂見解,乃是“尚待證實的假設”;見解不能獲得證實,就毫無價值可言。

    但要確定什么才是事實,必須先確定相關的標準,尤其是有關的衡量標準。決策有效與否,這是關鍵所在,也是常引起爭論的地方。

    許多教科書又說,決策來自大家一致的意見,其實這也不然。有效的決策,常自多種不同且互相沖突的見解中產生,常自多種旗鼓相當、優劣互見的方案中產生。

    好的決策,應以互相沖突的意見為基礎,從不同的觀點和不同的判斷中選擇。

    3.靈活運用反對意見

    為什么該有反面意見,主要有三項理由。

    第一,唯有反面意見,才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。

    在一個組織中,所有人都必有求于決策者,每個人都各有所求,都希望主管的決策能對自己有利。上至美國總統,下至企業機構中一位初級工程師修改某一工程設計莫不如此。

    唯一能突破這一陷阱,使決策者不致成為某方面的俘虜的辦法,就在于引起爭辯、掌握實據和經過深思熟慮的反面意見。

    第二,反面意見本身,正是決策所需的“另一方案”。

    決策時只有一種方案,別無其他選擇,無論多么深思熟慮,那與賭博何異?只有一種方案,失敗的機會必高。

    也許是這決策打從開始就錯了,也許是其后因情況變化而使決策錯了,如果在決策過程中原有若干方案可供選擇,則決策者進可攻、退可守,有多方思考和比較的余地。

    第三,反面意見可以激發想象力。

    想象力需要被激發后才能充分發揮出來,否則它只能是一種潛在的、尚未開發的能力。不同意見,特別是那些經過縝密推斷和反復思考的、論據充分的不同意見,便是激發想象力的最為有效的因素。

    有效的管理者會運用反面意見。只有這樣,他才能避免為“似是而非”的看法所征服;他才能得到“替代方案”,以供他選擇和決定;他也才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。

    同時,鼓勵反面意見,可以啟發他本人的想象力,啟發與他共事者的想象力。反面意見能把“言之有理”者轉化為“正確”,再把“正確”轉化為“良好的決策”。

    總結

    管理者的卓有成效還有另一個完全不同的側面。它對個人的提高,對機構的發展,對現代社會的生存和運作都是必不可少的。

    要做到卓有成效,首先要做的第一步,是記錄好時間的使用情況。接著的問題,是衡量各項耗用時間的工作項目的輕重,及衡量各項工作目的的輕重。

    第二步,是管理者應把眼光集中在貢獻上。管理者如果能著眼于貢獻,那么他所重視的就應當不僅是“方法”,而是“目標”和“結果”。

    第三步,充分發揮人的長處。管理者如果能充分發揮人的長處,就能使個人目標與組織需要相融合,使個人能力與組織成果相融合,也能使個人成就與組織機會相融合。

    第四步,要事優先。管理者應該努力促成能給組織帶來貢獻的事情。

    第五步,做出有效的決策。

    管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練更為重要。管理者必須增進其知識與技巧,必須養成各種新的工作習慣,同時也必須放棄舊的工作習慣。

    但是話說回來,如果他不能先發展自己的有效性,那不管他有多少知識,有多好的技能和習慣,也不會對他有太大的幫助。

    今天的組織,需要的是由平凡人來做不平凡的事業。這正是有效的管理者所應自勉的目標。

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